Thực đơn
Kinh tế chia sẻ
Thay vì mua và sở hữu sản phẩm, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc cho thuê và chia sẻ chúng. Các công ty có thể hưởng lợi từ xu hướng “collaborative consumption” (người tiêu dùng cộng tác) thông qua các phương pháp tiếp cận sáng tạo mới để xác định và phân phối dịch vụ của họ.
Kurt MatZler đã đề xuất sáu cách mà các công ty có thể đáp ứng với sự gia tăng tiêu dùng hợp tác.
Mặc dù nhiều công thức lợi nhuận thông thường trong các mô hình kinh doanh dựa trên việc bán sản phẩm, trong việc nền kinh tế chia sẻ, các nguồn doanh thu mới phải được phát triển, tại vì việc mua hàng thường bị bỏ qua.
Daimler AG là một ví dụ điển hình của một công ty đang điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình theo nền kinh tế chia sẻ. Chia sẻ xe hơi không phải là mới: Zipcar, một trong những thương hiệu chia sẻ xe hơi lớn nhất thế giới, được thành lập hơn một thập kỷ trước. Tuy nhiên, dịch vụ Car2go của Daimler minh họa cách một doanh nghiệp toàn cầu như Daimler có thể điều chỉnh và mở rộng mô hình kinh doanh của mình từ bán sản phẩm sang bán quyền sử dụng sản phẩm để quảng cáo cho nền kinh tế chia sẻ.
Một liên doanh của Daimler và Europcar, một công ty cho thuê, car2go bắt đầu dịch vụ của mình tại Ulm, Đức, vào năm 2008. Mô hình thanh toán rất đơn giản. Không có chi phí cố định ngoại trừ phí đăng ký. Khách hàng trả tiền mỗi khi xe được sử dụng. Ngoài ra, car2go đã giới thiệu các mô hình thanh toán đặc biệt cho khách hàng thương mại, những người hiện có thể sử dụng car2go như một giải pháp thay thế hợp lý hơn cho việc duy trì đội xe của chính họ. Hơn nữa, những chiếc xe car2go không cần phải đỗ ở những khu vực đỗ xe cố định mà có thể đậu ở bất cứ đâu trong thành phố, chẳng hạn như gần nơi cư trú của người dùng hay gần nơi làm việc. Ngày nay, hơn 600.000 khách hàng được hưởng sự sẵn có của hơn 10.500 xe ô tô, bao gồm 1.200 xe điện.
Tất cả đã nói, car2go là một ví dụ điển hình về cách kết hợp tiêu dùng cộng tác thành một mô hình kinh doanh. Các nhà sản xuất ô tô khác đã làm theo và giới thiệu các hệ thống chia sẻ xe của riêng họ, như DriveNow của BMW và Mu của Peugeot.
Một cách khác để các công ty được thành lập tham gia vào nền kinh tế chia sẻ là nhận ra và hỗ trợ mong muốn được bán lại sản phẩm của khách hàng. Patagonia Inc., có trụ sở tại Ventura, California, là một ví dụ về một công ty hỗ trợ khách hàng của mình trong việc bán lại sản phẩm. Vào tháng 9 năm 2011, khi Patagonia tuyên bố hợp tác với eBay Inc., chiến dịch này có vẻ khó hiểu: Nó nhằm mục đích ban đầu làm giảm doanh số bán hàng may mặc. Thoạt nhìn, ý tưởng này nghe có vẻ bất hợp lý. Làm thế nào một công ty có thể tăng doanh số bằng cách không khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của họ?
Từ Patagonia, thông điệp đã rõ ràng: Người tiêu dùng có thể hạ thấp áp lực lên môi trường bằng cách mua ít hơn và chia sẻ nhiều hơn. Để biến thông điệp này thành hành động, Patagonia đã thiết lập Quan hệ đối tác chung với eBay. Sự hợp tác này nhằm giúp mọi người dễ dàng mua và bán các sản phẩm Patagonia đã qua sử dụng. Một lợi ích cho Patagonia là tăng khả năng hiển thị sản phẩm. Những người yêu thích không còn mặc quần áo Patagonia cũ của họ giờ đã có một nơi để bán chúng. Kết quả là sự gia tăng của các sản phẩm Patagonia trong sự tuần hoàn công cộng, cả trên Internet và (sau khi chúng được bán lại) trong cuộc sống thực, được mặc bởi người thật.
Khái niệm bán hàng cũ không phải là một bước đột phá. Nhưng điều vừa táo bạo vừa mới lạ là quyết định của Patagonia, nhằm không khuyến khích khách hàng mua sản phẩm mới một cách hiệu quả. Giả sử rằng công ty sẽ thu được lợi nhuận từ chiến dịch này thậm chí còn táo bạo hơn.
Một cơ hội khác để kiếm lợi từ nền kinh tế chia sẻ cho các công ty là việc chia sẻ tài sản và năng lực hiện có. Đây là một chiến lược đặc biệt hứa hẹn khi những tài sản cụ thể không thể mua được bởi tất cả mọi người do số vốn lớn liên quan đến việc sở hữu chúng. Trong bối cảnh nền kinh tế chia sẻ, các công ty nên xem xét đánh giá lại hiệu quả của việc sử dụng tài sản cố định. Ví dụ, LiquidSpace, nơi được gọi là “Airbnb của không gian làm việc”, đã mang sự tiêu dùng hợp tác vào thế giới văn phòng, điều chỉnh không gian làm việc và phòng họp theo nhu cầu cụ thể của người thuê nhà. Ý tưởng là kết nối các tập đoàn có không gian văn phòng chưa sử dụng với những người đang tạm thời cần nó. Ba yếu tố chính thúc đẩy sự thành công của LiquidSpace: áp lực của các doanh nghiệp trong việc kiểm soát chi phí bất động sản, công nghệ di động và xã hội và những nhân viên thích làm việc tại nhà.
Ứng dụng LiquidSpace giúp những người làm việc tự do và những người khác đang tìm kiếm không gian văn phòng tìm thấy không gian làm việc phù hợp với nhu cầu, yêu cầu về thời gian và sở thích địa lý của họ. Ứng dụng này cũng dựa trên một hồ sơ cách thức ‘’hoạt động của tôi’’, trong đó người dùng liệt kê loại không gian làm việc và quy mô của đám đông công việc mà họ có thể cảm thấy thân thiện. Các ví dụ về phạm vi môi trường từ một phòng trên tầm nhìn với tầm nhìn đến một hình nón im lặng. Ví dụ về quy mô đám đông từ một đến 50 người.
LiquidSpace cho thấy hầu như bất kỳ công ty nào có không gian văn phòng đều có thể thu lợi từ giả định hợp tác. nguồn lực dư thừa có thể dễ dàng được quản lý; tình trạng thiếu năng lực có thể được giải quyết linh hoạt thông qua các thị trường ảo.
Các công ty có chuyên môn về sửa chữa và thuê nhà chính có thể tham gia vào nền kinh tế chia sẻ bằng cách thuê ‘’sự chuyên môn’’ cho người tiêu dùng. Càng nhiều, càng nhiều người chia sẻ một sản phẩm, sản phẩm đó càng được sử dụng nhiều, điều này làm tăng nhu cầu về các dịch vụ sửa chữa và bảo trì.
FedEx TechConnect Federal Express là một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh ở Mỹ được thành lập vào năm 1971. Hoạt động chính của nó liên quan đến dịch vụ chuyển phát nhanh. Trong bối cảnh này, công ty đã xây dựng một khối kiến thức lớn trong lĩnh vực sửa chữa các thiết bị điện tưe mà nhân viên của mình sử dụng trong quá trình thực hiện giao hàng. Kiến thức này hiện cung cấp nền tảng của FedEx TechConnect, một công ty con của FedEx Corporate Services Inc .. FedEx TechConnect chuyên sửa chữa các thiết bị điện tử. Doanh nghiệp tìm kiếm các sửa chữa này có thể mang thiết bị của họ đến các cửa hàng bán lẻ của FedEx; FedEx cũng mang các dịch vụ sửa chữa này trực tiếp đến khách hàng, bằng phương tiện của nhân viên giao hàng thông thường. Giám đốc điều hành của FedEx, Fred Smith, đã ước tính rằng có một thị trường 15 tỷ đô cho các dịch vụ như thế này.
FedEx đã có thể tận dụng các khả năng vốn có của mình bằng cách khám phá tiềm năng của sự tiêu dùng hợp tác. Các nguồn lực và bí quyết đã tại FedEx - cụ thể là để sửa chữa các thiết bị điện tử - đã được phát triển thành một mô hình kinh doanh không chỉ dựa trên các khả năng hiện có mà còn hỗ trợ các hoạt động chính của công ty. Khả năng vượt trội về khả năng sửa chuyên nghiệp tích hợp rất khéo léo cả với các cửa hàng bán lẻ FedEx và nhân viên chuyên trách, cung cấp một cơ sở hạ tầng cho phép FedEx cung cấp dịch vụ sửa chữa trên quy mô toàn cầu mà không cần đầu tư thêm.
Tạo nguồn doanh thu mới chỉ là một hình thức thu lợi nhuận từ phong trào hợp tác cộng tác. Một cách tiếp cận khác là liên kết với chia sẻ ngang hàng như một nền tảng để quảng bá một sản phẩm và dịch vụ đến những khách hàng tiềm năng.
Ví dụ, các bên trao đổi, tại đó người tiêu dùng trao đổi quần áo với nhau, có nguồn gốc từ các đô thị thời trang như New York và London. Họ đã có một sự lội ngược dòng trong mảng thời trang ngày chính cuộc khủng hoảng tài chính, nơi sản sinh ra cái gọi là “sự suy thoái”- nghĩa là các tín đồ thời trang thích thay quần áo để liên tục mua đồ mới. 17 Ý tưởng đằng sau những bữa tiệc hoán đổi này rất đơn giản. Người ta buôn bán quần áo, giày dép hoặc phụ kiện đã qua sử dụng của họ; họ nhận được, tùy thuộc vào tình trạng của hàng hóa, một số lượng chip cụ thể có thể được sử dụng để mua các mặt hàng từ các đồng nghiệp của họ.
Việc trao đổi quần áo thường được quản lý bởi các đồng nghiệp hoặc các tổ chức khác. Tuy nhiên, một số công ty đã nhận ra rằng họ có thể hưởng lợi bằng cách hỗ trợ cho các bên hoán đổi này. Bằng cách tài trợ cho các sự kiện này, họ kết nối với đối tượng mục tiêu của họ và đồng thời quảng bá sản phẩm và dịch vụ của họ. Các công ty tìm cách tích hợp các sản phẩm và dịch vụ của riêng họ trong quá trình chia sẻ, tạo ra nhiều khách hàng mới trong đối tượng mục tiêu của họ.Ngoài ra, các công ty còn có thể bồi dưỡng danh tiếng của họ bằng cách thúc đẩy ‘’tinh thần xanh’’ của việc chia sẻ, trái ngược với việc mua. Ví dụ, DM, một chuỗi nhà thuốc ở Đức, gần đây đã thử nghiệm phương pháp này tại một sự kiện hoán đổi ở Salzburg, Áo.18 DM đã tăng giá trị của sự kiện hoán đổi bằng cách giới thiệu bộ sưu tập trang điểm và tạo kiểu trong nhà của công ty và cho phép người tham dự thử nghiệm nó miễn phí. Các nhà tạo mẫu trang điểm DM DM cũng tham dự sự kiện này, giúp khách hàng tìm thấy diện mạo mới sẽ hoạt động tốt với quần áo mới mà họ mua. Hơn nữa, những sự kiện này đã nhận được khuyến mãi thông qua các nền tảng truyền thông xã hội và một mạng lưới các blogger thời trang - tất cả đều tạo ra tiếng vang tiếp thị cho DM.
Năm cách tiếp cận trước đây cho thấy các công ty có thể điều chỉnh các mô hình kinh doanh hiện tại của họ như thế nào để tiêu dùng hợp tác. Tuy nhiên, nó có thể cho các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới xuất hiện.
Ví dụ về Kuhlease.ch, một trang web cho thuê bò, minh họa cách các ngành công nghiệp thông thường - trong trường hợp này là nông nghiệp - có thể thiết lập các mô hình kinh doanh mới bằng cách tránh xa các dòng doanh thu truyền thống. Đối mặt với việc giảm giá sữa và bãi bỏ liên minh xuất khẩu phô mai vào năm 1999 - bao gồm việc ngừng bảo lãnh bán phô mai - nông dân Thụy Sĩ đã phải đối mặt với việc bán một lượng lớn phô mai để tồn tại.
Hành động từ sự cần thiết, một nông dân Thụy Sĩ bắt đầu cho khách hàng của mình thuê bò thay vì chỉ bán phô mai. 20 người thuê đã trả một khoản phí để tài trợ cho một con bò trong một mùa. Sự sắp xếp bao gồm một bức ảnh của con bò và một giấy chứng nhận, cộng với tùy chọn đến thăm trang trại để giúp đỡ như một tình nguyện viên hoặc để xem công việc trang trại hàng ngày. Chi phí cho thuê không bao gồm chi phí của sản phẩm phô mai cuối cùng, nhưng nó đảm bảo một mức giá đặc biệt cho việc mua tối thiểu 30kg phô mai từ con bò đó. Trang trại cũng cung cấp các tùy chọn cho thuê bổ sung có sẵn làm quà tặng, chẳng hạn như các gói ngắn hạn. Theo một nông dân, tất cả 150 con bò của anh ta được cho khách hàng thuê trên khắp thế giới - tại các quốc gia bao gồm Nhật Bản, Nam Phi và Hoa Kỳ.
Một ví dụ khác về mô hình kinh doanh kinh tế chia sẻ mới là The Wine Foundry, một công ty cho phép các nhà sản xuất rượu nghiệp dư và chuyên nghiệp tự làm rượu mà không cần sở hữu một vườn nho, bằng cách cung cấp các công cụ và hỗ trợ cho sản xuất rượu vang. 22 Wine Foundry là một một cửa cho sản xuất rượu vang tùy chỉnh. Công ty cung cấp đầy đủ các dịch vụ, từ tìm nguồn cung ứng trái cây đến thiết kế nhãn.
Trong các mô hình kinh doanh như thế này, khách hàng trả tiền để truy cập vào các tài sản mà riêng họ không thể sở hữu hoặc tự quản lý. Khách hàng, về hiệu quả, trở thành nhà sản xuất của riêng họ (trong các ví dụ này, về phô mai hoặc rượu vang) bằng cách thuê hoặc cho thuê tài sản cần thiết. Điều này cho phép các tập đoàn và chủ sở hữu tài sản thông thường suy nghĩ lại về nguồn doanh thu của họ và phát triển các mô hình kinh doanh thay thế thu hút khách hàng hướng tới tiêu dùng hợp tác.
Thực đơn
Kinh tế chia sẻLiên quan
Tài liệu tham khảo
WikiPedia: Kinh tế chia sẻ